PMBOK是各個行業實踐的萃取和提煉，博大精深，可謂知識的寶庫。
本文基于筆者十幾年深耕項目管理培訓及企業內訓經驗，主要探討PMBOK的落地與實踐，將從以下三個方面進行探討：
一、 PMBOK的核心思想
二、 落地的障礙和阻力
三、 應用的情景示例（部分）
集大成者，就會高度的抽象和凝練！在最新的第七版中更是提出了項目管理的12條原則：
1. 成為勤勉、尊重和關心他人的管家
2. 營造協作的項目團隊環
3. 有效的干系人參與
4. 聚焦于價值
5. 識別、評估和響應系統交互
6. 展現領導力行為
7. 根據環境進行裁剪
8. 將質量融入到過程和可交付物中
9. 駕馭復雜性
10. 優化風險應對
11. 擁抱適應性和韌性
12. 為實現預期的未來狀態而驅動變革
在談PMBOK的落地與實踐之前，請學過或考過PMP認證的朋友想一想，你學到了什么？
1、 第一責任人（或團隊）
2、 專業主義
3、 集成（整合）
這3個要點是最先跑進我腦海的，可能是因為3個容易記住，多了記不住，哈哈，實際上這三點，也是我在實踐中感悟最深的。
1、 第一責任人（或團隊）
對于組織而言，項目的成功體現在價值和收益上，如創造了可觀的盈利，提升了客戶滿意度，發布了有影響力的產品，提升了運營的能力等。但幕后的負責人是誰？明確嗎？
在很多組織中，項目經理的任命都不是正式的，并不能和項目本身的意義進行匹配。
在非項目導向型的組織中，這個問題就更加的嚴重了，“三個和尚沒水喝的故事”輪番上演。誰對項目負責？誰對項目成功負責？成功的標準又是什么？倉促上馬的項目比比皆是。
PMBOK多次強調項目經理的角色、地位和重要性，包括能力要求。在配套的項目經理能力發展框架PMCD（Project Manager Career Development）也詳細的介紹過項目經理的能力和資格項。
2013-2014年我在武漢為某建筑工程公司提供項目管理咨詢的時候，發現在工程行業一直在踐行項目法人制，這從法律層面進一步強化了項目經理是項目的第一責任人，從而也解決項目所有權和意愿的問題。
新進的敏捷思想也充分融入到了PMBOK當中，越來越多的項目是自組織團隊，所以更要確立第一責任人或團隊。
2、 專業主義
憑感覺，靠經驗，這個問題，那個挑戰，成功就只能是偶然。
PMBOK是方法，是大量實踐總結出來的可行方法。在PMBOK第六版中從第四章到第十三章，濃墨重彩的闡述了項目的十大知識領域：
分別解決了做什么事（需求與范圍），花多長時間（進度），多大的代價（成本），滿足什么要求和標準（質量），為實現上述目標消耗的內外部資源（資源管理），以及資源的補充和優化（采購管理），實現項目目標過程中利益各方的管理（相關方管理）與溝通協作（溝通管理），并在整個過程做好風險管控（風險管理）和各要素的集成（整合管理）。
解決了管理≠解決了項目管理的問題。
科學方法，加以剪裁，并有效的運用，其中裁剪就是一個很大的迷惑，也是我們實踐過程中的挑戰和障礙之一。
3、 集成（整合）
PMBOK有一個重要的章節講解“Integrate Management”，譯成中文“集成和整合管理”，最近2-3年的實踐，我發現經常談及的“多、快、好、省“干項目是一件不可能完成的事情，這猶如雜技演員一樣，要平衡4個球（范圍、進度、成本和質量）。
以火神山醫院建設項目為例，工期、質量、范圍都超預期，此刻成本管理就不是一個重要的考量對象，必須做出犧牲和妥協。
所以我們要反思，在集成的時候，我們到底要集成什么？PMBOK試圖去做了抽象的解讀，但并沒有做出詳細的說明，整合了什么呢？這就變成了一個懸而未決的事情，或者說也是各位在實踐中應該去探索的部分。
以上，是我關于PMBOK的核心思想的解讀和思考。
既然PMBOK把意愿、能力及創造性運用等問題都做了一個說明，那么我們要想想什么是我們落地實踐的障礙和阻力？
1、 意愿不足
圣人告訴我們要知行合一，知道并不等于做到，何況知與行本身就存在巨大的鴻溝。
所以學習完PMBOK，考取PMP認證，肯定不等于掌握了項目管理的方法，一定要有清醒的認知。
個人以為擁有了PMP就能夠管好項目，自我的美化，過去的成功進一步的玄幻了走捷徑的經驗。
知道做不到，等于不知道，還不如不知道
也有很多人期待考完了PMP馬上就能見效，急于求成的想得到成功。
“沒有用”，我的解讀是“沒有去用”，從理論到行為的改變，并產生積極的反饋，這是一個刻意練習的過程。
好比減肥鍛煉身體一樣，跑了兩次步，沒有什么變化，就做了最容易的選項：放棄。還時不時聽到網絡上負面的報道，跑步鍛煉容易猝死，就加劇了放棄。
作為個體而言，這其實就是一個自我變革和蛻變的過程，既然是蛻變，為何要變？升職加薪，卿為稻糧謀；沽名釣譽，證多不壓身；未雨綢繆，八班武藝求；迷茫困頓，握緊救命索，無論何種都不為過。
學會了五大過程組，做事更富有邏輯；掌握上百種工具，每一個技法，都可以讓我們在職場當中游刃有余。
如果所在組織對PMP有硬性規定，或者在競聘、上崗能優先考慮，亦或是PMP持證者有更多的職業選擇，都是在積極引導大家去學PMBOK，考取PMP。
拿證≠擁有項目管理能力。很多人在考取PMP之后，PMBOK隨即束之高閣，并沒有主動去想如何落地實踐。
再者說，PMI（項目管理協會）也只認可PMP證書的3年有效期，在有效期內需要持續的實踐和教育活動，才能夠保證PMP的持續性。
解決問題，管理好項目，才是競爭力，通過成功項目，激發實踐意愿。
PMPer≠Project Manger（PMP持證者不等于項目經理）
2、 能力不足
制約運用落地的能力表現在裁剪，以及PMBOK的綜合運用的能力。
這里我先做一個小調查，常見并且重要的項目管理工具，暫列9條：
1-項目章程（立項報告）；
2-需求跟蹤矩陣；
3-WBS（工作分解結構）；
4-甘特圖（網絡圖）進度計劃；
5-關鍵路徑（CPM）；
6-績效報告（項目的周月報）；
7-掙值分析；
8-風險登記冊；
9-項目總結報告；
超過一半嗎 ？用的少的原因，即是PMBOK的問題，也不是PMBOK的問題。
首先要明白PMBOK的定位，它是一個高度的抽象和提煉，并且更強調原則和一般做法，同時還要兼容各個行業，所以他只能抽象。
受制于篇幅，在PMBOK的原著中，關于以上的工具，并沒有給出詳細的操作步驟的說明和示例，給運用實踐帶來了挑戰。
總之，我們還是低估小覷了PMBOK，以為只是一本書。
PMBOK就像飲料的濃縮液，它需要結合不同的環境、企業和項目特點下去勾兌，才能變成飲料，即PMBOK所說的“需要進一步的裁剪”，PMBOK在開篇的時候，就談及要對五大過程（啟動/計劃/執行/監控/收尾），以及十大知識領域，交叉構成的49個子過程中，以及涉及到的工具方法進行裁剪，如何裁剪，誰來裁剪，裁剪的依據并沒有在書中說明，也給準備著手PMBOK實踐個人和組織帶來了第一步的挑戰。
在裁剪之前，筆者提出了三要素評估：評估所在的組織、項目、項目經理個人的自身能力，從而有效支持裁剪實踐。
a）評估組織是識別組織過程資產和內外部環境，這是項目經理的能力要求項，在企業咨詢的時候，常常咨詢幾個問題：
i-企業的主要的競爭對手；
ii-關鍵的產品和服務的有競爭力的要素；
iii-上下游產業鏈的企業和特點；
iv-資源獲取的程序和流程；
v-企業的基礎設施的現狀和能力；
vi-企業的主要領導者的決策風格；
vii-行業的相關的標準和規范等；
如果每個維度是5分的評價，能否及格？
b）評估項目的時候，我們對待這個項目究竟采取重權管理還是常規例行工作式的對待呢，也取決項目的復雜程度，可以嘗試從以下5個維度評估：
i-項目周期
ii-項目的實施成本
iii-參與的人數
iv-技術難度或創新要求
v-外部供應商參與數量
筆者牽頭策劃的《2020年疫情下中國項目管理者從業現狀調查報告》中，也對這5個維度給出了中位數的報道，也歡迎大家去對照閱讀。
c）能力的評估
評估自己成為合格的項目經理的額差距在哪里，什么方面是自己項目成功的掣肘，那項能力是剛剛習得，那項需要刻意練習，那項已經成為肌肉記憶。從而對項目的裁剪、以及在項目管控的時候的投入精力的分配作出評估。結合PMI的人才三角，以及PMCD（項目經理能力發展框架），筆者也開發了一個簡易的快速評估項目經理的任職資格模型，給自己做一個快速的能力診斷。
從自我/直屬上級/PMO（項目管理辦公室）的不同的維度進行綜合的能力評價。做好組織環境/項目/負責人的匹配是裁剪的第一步，為后續的工作開展提供了指導方向。
在具體運用PMBOK的工具的時候，真實的世界并不是一個個的過程進行切分的，雖然我們在學習的時候，每個步驟都有很多的ITTO（輸入、工具和技術、輸出），但是在很多現實場景下，都是綜合能力的展現，需要做一個工具層面的系統整合，包括在輸入不足的情況下，如何有效的運用的問題。
常常以這樣的場景出現，諸如：獲取發起人的支持，組織團隊小組開發WBS，和利益相關方溝通需求并落實，組織內部的資源沖突的協調，客戶方提出了設計變更，有效的組織團隊的項目例會，階段工作完成后的團隊績效考核，開展一次團建活動的組織，處理兩名團隊成員的矛盾和沖突……我們的挑戰常常是這樣的場景下顯現的，如何綜合的運用PMBOK列出的眾多的工具呢？
后續的部分，會通過幾個場景描述工具的落地實踐。
PMBOK≠Project Management（項目管理）
3、 環境和運用機會
這個挑戰在近年來得到了些許改善，早些年PMP認證的人群少，很多組織PMP的數量可能在個位數，嘗試在組織內推廣并使用PMBOK的時候，會遭到很多的不理解，浪潮熱諷也不在少數。
很有點古人的痛苦：眾人皆醉我獨醒。
特別是新的工作方法，在組織內是個體的行為，大家要特別關注：
i-不要炫技：
“我這是按照人家美國PMP的最佳實踐，XX曼哈頓，500強都這么干，你怎么就不行呢”，如果這樣針尖對麥芒，制造了矛盾不太可取，你可以在組織內不同的小場景下去運用一些新的工具方法，制造積極的正面成效后，再系統的提出理論和工具說明，當然你有足夠的話語權，能夠在運用之前，先給大家培訓并統一認知。
ii-蔚然成風的環境
如果你想工作的更加順暢，團隊在一個頻道上進行溝通和協作，就需要加速這樣的變革，當30%的人對PMBOK或者項目管理方法認可的時候，變革就成功了。這里給大家分享一個IMO（伊莫）猴子的故事。
“上世紀50年代初，在日本Koshima島上，科學家們提供猴子許多甜地瓜，全部放在沙土上 ，猴子喜歡生地瓜的甜味，但討厭泥土，其中有一只妙齡的女猴子IMO，因為地瓜滾到海里后，撈起吃更加的可口，后面就自己解決了泥土的問題。
她把這個秘密告訴她的媽媽，其他玩伴也學到了這個新方法，并告訴各自的爸爸媽媽，這種新的革新和學習，科學家都看到眼里，事情過去了5年，小猴子們都學會清洗地瓜上的泥土，吃起來更加美味可口了。但只有部分模仿子女的大猴子學會這種新的方法，其他的大猴子們一直吃著有泥土的地瓜。
在第六年的秋天，驚人的事情發生了，大量的猴子在食用清洗后的地瓜，假設99只，然后某個清晨，當第100只猴子也學會清洗沾著泥土的地瓜后，傍晚，幾乎所有的猴子都學會清洗地瓜。
這100支猴子（大約占島上的30%的數量）所增加的能力，竟然創造了意識形態的突破。由此可知個人的改變會引起磁場的改變，引發更多的共鳴，整體也隨之部分改變。
這就是變革的臨界點。
當某一行為被許多個體認可并效仿，這種行為將不再是個體行為而是作為一種意識在被不斷地強化，以致群體思維的突破。
第一只洗地瓜的猴子，科學家給她起了一個名字，IMO，也用來形容那些具有愚公精神，不斷帶動別人看到新的可能性的人。
不要期待系統自動自發的更新和改善，前期需要呵護，施肥，等到變革和群體意識形成了，才能算真正的成功。
做一個IMO這樣的人，一個積極主動的人。
最后，我想列舉幾個運用的情景，分享一下PMBOK落地實踐的做法。
1-獲取發起人的支持
2-和利益相關方溝通需求并落實
3-組織團隊小組開發WBS
4-組織內部的資源沖突的協調
5-客戶方提出了設計變更
6-有效的組織團隊的項目例會
7階段工作完成后的團隊績效考核
8開展一次團建活動的組織
9處理兩名團隊成員的矛盾和沖突
……
以下我舉出2個例子來佐證運用落地的實踐。
情景1: 和發起人的談話
? 奧凱集團項目前陣子的工作的開展并不是特別的順利，特別關于對接平臺方面，到底怎么對接，奧凱其他事業部高管還是持謹慎觀望的態度的，周明（甲方項目負責人，集團下屬工廠老總抽調回集團）對于信息化平臺整合的話語權并不是特別大，這個方面還是需要集團的CIO 趙名遠，以及IT經理張猛的支持。
? 雖然張猛對于天工科技公司中標入圍有點不爽，但是陳喬治和開發團隊潘工等人在現場的表現還是贏得了尊重。
? 工期已經延誤2個月了，而且項目進度對于甲方來說也是非常關注的，這是一個受各方關注的項目，據打聽，奧凱項目還打算把這個項目上報當地的高新區管委會，作為創新課題進行申報。
? 天工公司的業務發展的非?？欤疽财刚埩送獠繉I的咨詢服務機構給大家開展為期3天的項目經理能力提升訓練營，正好可以回總部和曹總見個面，匯報一下項目的情況。
? 對于陳喬治而言，項目這么緊張了，因為前期的藍圖規劃，甲方內部一直都沒有統一的想法，開發工程師潘工還被公司的“三立集團”項目（常規型項目，短平快，有效的支撐了公司的現金流）的借調出去了兩周，影響了現場的一些開發準備工作，對于資源的不受控，陳喬治特別擔心，同時希望公司曹總能夠保障自己項目的資源投入，而且有一些輔助模塊的開發，陳喬治期望能夠公司增加一些投入，把這部分外包工作給第三方的開發團隊，來追回項目的延誤工作。
? 對于曹總而言，他內心深知要發展，方案式交付是未來的潮流和趨勢，也同時期望公司外包是不是可以不用，能否讓開發部的其他同事去支持，一時練兵，二是成本不要超支。
? 這次的項目管理訓練營為期三天，雖然各項目組很緊張工作，但是這項活動，也是公司的人才隊伍建設的重大事項。
? 接下來需要和發起人曹總有一個對話，如何設計和開展？
請拿出紙和筆，獨立思考5分鐘，對于這樣一個場景怎么運用PMBOK工具呢？
首先分析這次溝通既有你的職責，又有你的訴求目標，作為項目負責人，還是評估組織的環境/項目的規模/人員能力匹配三要素，從而裁剪好這次的對話。
分析下來：曹總是學者型領導，可能嚴謹、細節，并授權不充分；本項目是公司常規業務要求之上的項目要求，項目的復雜度公司是缺乏經驗的；項目經理陳喬治專業技術、職業素養不錯，新入公司存在調動資源和團隊磨合的挑戰。
面對這樣的高層對話：項目進展報告、前期的問題暴露、后續的風險與項目走勢的預判，授權和高層的獲取支持，并提出采購中的自制外購的決策分析等活動。
各位PMPer，我們把這樣的場景做了以上的拆分，然后每一個拆分再嘗試去找到PMBOK給我們的實踐建議。
正式的溝通會議（書面+正式的口頭溝通）+ 項目階段報告（書面形式、報告的內容要點）+前一陣子項目落后的小型復盤和改進建議+ 里程碑的節點計劃，能夠獲取甲乙高層的評審參與；利益相關方需要進一步的中途更新，并制定溝通行動。這樣拆分后，大家才容易想到PMBOK的實踐建議。
情景2: 如何有效的和利益相關方溝通需求并有效推進項目
? 雖然公司的合同交底（轉售中）時，天工科技（乙方）的市場銷售負責人 孫堯舜（Eric）已經簡單說了一下前期基本情況，趙名遠是奧凱集團的CIO（客戶方高層），對于天宮非常關心，前期投標的工作主要都是趙總監做技術招標答疑，一體化平臺的業務需求更多的還是來自趙總監和劉佩琪的描述和提出。
? IT經理張猛顯然對于天工能夠中標，不是自己原來熟悉的供應鏈管理平臺建設的供應商參與建設，他頗有微詞。
? 在客戶現場好幾天了，抬頭看看窗外，這是一個天氣晴朗的傍晚，老喬已經在明州市出差4-5天了。剛剛到客戶現場的時候，第一天，老喬就遇到了一個閉門羹。前期的需求調研工作，開展的并不是那么順利，老喬能感受到客戶公司的IT經理 張猛 并不是那么的認可他（張猛 是CIO趙名遠的下屬，趙名遠讓他參與奧凱的一體化管控平臺的建設項目）。
? 前幾天會上，你根據之前的項目經驗和銷售負責人 孫堯舜（Eric）給你的交底說明，提出了一些業務場景的問題。張猛當天在會上，就說我們公司的業務可能不是你們理解這樣的，你們公司的銷售Eric怎么今天沒過來，這個問題還要重復多少遍，你這不是浪費我們時間嗎？之前給你的售前、以及當時的業務專家都溝通了，也提出了，我們是多事業部，各成員單位管理現狀不一致，你們拿一個模板來套，算怎么回事呢？
? 當天的需求溝通的會議，也就無疾而終，我只得和幾個甲方下面的幾個技術人員聊了到時候部署的環境的準備事宜。這個時候，你看看了表，都已經七點多了，張猛的辦公室的燈還亮著。你是陳喬治，你這個時候…
對于這樣的場景，如果離開了上下文，套用PMBOK的某一個工具，顯然就是教條主義了。對于項目的成功而言，這個張猛是你繞不開的角色，如果有了月光寶盒，能夠前期做更多的儲備，可能是不是就不會這么被動了，對于今天，這是一個溝通的好時機。
對于甲方而言，你的心態是什么呢，能不能感染到這位甲方對接人呢？在你的內心是如何看待這個甲方代表的呢？
有效的分析相關方的利益需求和期望；
分步驟的設定每次的溝通的目標；
提交第一次的交付成果，贏得客戶方的信任；
輔助必要的識人能力，溝通技巧，邀約技巧，如果客戶能否共進晚餐 個人的綜合素質，并且能夠有效的贏得工作上的信任。
我們嘗試拆分一下：利益相關方的需求和期望；溝通的準備和溝通方式設置；了解并分析當前項目的狀態；影響公司進一步規范合同交底（強化項目的需求分析的輸入部分）；項目所在地的現場考察；甲方公司的合規性要求；分2個場景（非正式場合的溝通，比如商務宴請、茶水間休息間隙的需求溝通方法；以及正式場合下的需求溝通方法）去訪談需求（可能需要原型法、頭腦風暴、類比等），并獲得客戶的認可和確認。
當然這樣的拆分，是辛苦的，這也是刻意練習的方法，只有多次的拆分和刻意練習，才能靈活掌握，形成真正的能力。
如果在落地中發現總是用不好管理工具，或者做項目的時候流程總是不順暢，可以參加我的《項目管理工具箱-流程、工具與模版》公開課，詳情咨詢顧問老師。
說了很多，再最后引用管理大師的經典語錄，管理不在于知，而在于行”，共勉之
